Estrategias Para Actuar en Épocas de Incertidumbre: Una Propuesta Financiera

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Estrategias Para Actuar en Épocas de Incertidumbre: Una Propuesta Financiera

Autor: Alberto Parra Barrios

Resumen:

Los ciclos económicos presentes en las economías locales, regionales y a nivel mundial, llevan a los empresarios y directivos a implementar estrategias en sus empresas para garantizar el crecimiento y la supervivencia de sus organizaciones.

Recuerde: el cambio es una constante en los negocios. Cuando el ejecutivo debe enfrentar cambios excepcionales, el gerente de finanzas tiene que tomar el liderazgo y analizar objetivamente las herramientas, los sistemas, los procesos y especialmente las estrategias.

Desde el punto de vista financiero, es necesario utilizar una serie de herramientas que permitan dar liquidez a la unidad empresarial para fortalecer el flujo de caja y cumplir con sus obligaciones ante terceros y ante el inversionista. A continuación se dan algunas ideas que ayudan a adoptar estrategias para reactivar los negocios con innovación y creatividad, dando participación al talento humano, con el propósito de optimizar los recursos, las oportunidades y fortalezas que tenga la empresa.

1.- Los ciclos económicos

Un ciclo económico se conoce como la fluctuación de la actividad económica que ocurre a lo largo del tiempo y deriva de la sucesión de períodos de expansión y contracción. Las fases son:

  • Expansión: es la recuperación a partir de la reducción del desempleo, el aumento del nivel de ingresos, aumento del consumo y generalmente un aumento de los precios de bienes y servicios.
  • Auge: se distingue por el uso completo de los factores, alta inversión y escasez de mano de obra de alta cualificación,
  • Recesión: causada por una disminución de la demanda originada en el desempleo y una disminución en los niveles de producción.
  • Depresión: caracterizada por alto desempleo y bajo consumo

En el tiempo los ciclos económicos siempre se presentan y pueden ser cortos, largos y muy largos causados por la reinversión de bienes de capital. Es difícil predecirlos con certeza pero se puede actuar con anticipación para prevenir algunos comportamientos fuertes.

La Gran Depresión, por ejemplo, fue el resultado de una demanda decreciente y la solución era reanimar la economía a través de la inversión pública. Aunque el sector privado y los negocios funcionan eficientemente, pueden aparecer fallas en el mercado, por lo tanto se necesita del apoyo del gobierno con políticas monetarias y fiscales. Esta teoría funcionó hasta 1970 con la llegada del Monetarismo (política monetaria que ata la economía a metas de inflación) y la existencia de la Estanflación (estancamiento económico con inflación y altos salarios).

De modo que establecer que la estrategia empresarial o la gestión estratégica y financiera en la empresa es de épocas de pandemia, como ocurre con la aparición de este virus “Covid -19” que está afectando la economía como consecuencia del impacto en la salud mundial, no es un motivo para identificar toda actuación empresarial como derivada de esta enfermedad.

  • Estos ciclos pueden derivarse en aspectos tecnológicos, psicológicos por expectativas optimistas o pesimistas, políticas ajustadas a los períodos legislativos, causas meteorológicas, motivos exógenos o variables externas que se originan en choques de oferta y demanda provenientes fundamentalmente de las condiciones económicas de mercados externos con el que los países se encuentran vinculados considerados como desajustes en mercados internacionales, motivos monetarios basados en el tipo de interés y la evolución del crédito.
  • El tipo de interés reducido ofrece nuevos y mejores negocios lo que justifica la demanda de créditos. Pero el exceso de demanda implica aumento en los tipos de interés, lo que contribuye al proceso descendente del ciclo.

 

2.- Las finanzas no están separadas de la economía

 Las Finanzas Empresariales forman parte de la Economía Financiera de la Empresa, y esta a su vez se integra dentro de un cuerpo superior que es la Economía. Las finanzas empresariales que hoy conocemos se desprenden de la economía a comienzos del siglo XIX, y la historia nos muestra que los nuevos aportes al conocimiento financiero provienen de investigaciones económicas.

  • Esto induce a que el director financiero tiene que estar al tanto de las decisiones de política monetaria y política   conómica que se tomen en el gobierno a nivel interno y en economías externas.
  • Cómo afectan a la empresa las decisiones en materia de política monetaria y política económica que adopte la Junta Directiva del Banco Central o el Gobierno Nacional? Qué impacto tienen las decisiones que en este sentido tomen las economías externas, como Estados Unidos?
  • ASI VA LA ECONOMIA es la principal inquietud que tiene que resolver el gerente de finanzas: cuál es el comportamiento de los principales indicadores económicos como el PIB, la Inflación, la tasa IR, la TRM, el desempleo, los Ingresos por familias, el déficit fiscal y el déficit cuenta corriente. Monitoree permanentemente las variables.
  • El enfoque actual para la toma de decisiones de los gerentes de finanzas, en cualquier empresa, se orienta a la participación en el fenómeno administrativo. El problema central para el financiero radica en el compromiso que tiene frente a los accionistas y por lo tanto debe buscar la maximización del valor con responsabilidad social, usando adecuadamente los fondos en proyectos rentables para alcanzar los objetivos empresariales. Y en este proceso tiene que disponer los dineros a las diferentes áreas funcionales para su operación, analizar los aumentos o disminuciones en el gasto y sopesar las decisiones de esas dependencias que en un momento puedan afectar sus decisiones financieras.
  • Por lo anterior, está a cargo del gerente de finanzas la promoción de la eficiencia en las operaciones y podrá intervenir en la orientación de los dineros de Mercadeo, Recursos Humanos, Tecnología, etc., sin entrar a decidir en las responsabilidades básicas de cada área, con el fin de que no se afecten sus objetivos de rentabilidad. Con esto quiero mostrar, que el gerente de finanzas tiene la facultad de intervenir en otras funciones empresariales cuando se va a afectar el uso de fondos en la empresa, que le impactan negativamente los beneficios económicos.

 

3.- No existen buenos ni malos negocios.

 En el mundo empresarial se necesitan líderes, empresarios innovadores que acepten el cambio y sean proactivos.

 

4.- Análisis estratégico

La mejor defensa en épocas de incertidumbre es actuar con un plan estratégico que neutralice o minimice los efectos negativos de estos períodos de crisis. Estar preparado es la mejor estrategia.

4.1- En primer término, tener claro cuál es el negocio de la empresa. Una visión  abierta del negocio permite ampliar productos y servicios para crecer. Ante la crisis hay que ser creativos e innovar, no temer al cambio, para eso es que sirven las  denominadas crisis.

Pregúntese cuatro cosas:  Cuál es realmente mi negocio, Qué es lo que soluciona mi negocio. Quién es mi cliente. Porqué me compra.

4.2- Análisis externo antes de la crisis.

Cómo se encontraba la economía y cuáles eran sus tendencias en cuanto a PIB nacional y sectorial, inflación, tasas de interés, tipo de cambio, productividad de la mano de obra, déficit cuenta corriente, balanza de capitales, déficit fiscal, inversión extranjera directa, reservas internacionales.

4.3- Análisis interno antes de la crisis

Se busca conocer cómo estaba operando la empresa antes que se presentara la crisis. Se cumplía con los indicadores establecidos? Cómo estaban las relaciones internas entre áreas funcionales? Existía una matriz de evaluación de factores? Cómo era la posición financiera, comercial, mercadeo y de relaciones humanas? Se estaba creando valor en las áreas funcionales y a los stakeholders? (Parra, 2014:9-11).

4.3.1- Auditoría Gerencial: La gerencia realiza sus actividades principales de planeación, organización, motivación del personal, selección del personal, toma de decisiones y control? Lidera la Gerencia Estratégica?

4.3.2- Auditoria Comercial y de Mercadeo: En el proceso se está creando valor con productos y servicios de buena calidad, cuáles son las debilidades y fortalezas del área comercial y mercadeo? cuándo fue la última vez que se analizaron las funciones de mercadeo? Cómo era el comportamiento del mercado y cómo se pronosticaba la demanda del producto?2

4.3.3- Auditoría de Producción: el producto se fabricaba para atender el pedido o para almacenarlo? el proceso de producción optimizaba los costos? Se estaba entregando a tiempo el producto al consumidor? los sistemas de control de producción daban resultados razonables con lo programado? los costos de producción e inventarios, transporte, pedidos y devoluciones corresponden a lo establecido? la eficiencia de los empleados del área de producción está acorde con la planeación del área? qué resultados muestra la última medición de la productividad de los empleados en el área?

4.3.4.- Auditoria Financiera: la situación económica y financiera de la empresa presenta indicadores de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y eficiencia competitivos respecto al mercado y el mejor atractivo para los inversionistas. La gerencia de finanzas logra una buena gestión por medio de la eficiencia en la aplicación de las funciones financieras básicas.

  • Diagnóstico Financiero:

Se cuenta con los cuadros de indicadores que permitan visualizar la situación financiera, acorde con la presentación de estados financieros? el diagnóstico financiero permite visualizar la posición histórica, entendida para un período de cinco años a la fecha actual. Los indicadores cumplen con lo establecido en la planeación financiera, permitiendo ver cómo va la empresa, para tomar los correctivos anticipándose a los eventos futuros (Parra, 2014:12-13).

En los cuadros se puede realizar el análisis horizontal y el análisis vertical, los resultados financieros y técnicos, la estructura de costos y gastos y el estado de fuentes y usos?

  • Evalúe si la empresa está en capacidad de obtener capital a corto y a largo plazo por medio del endeudamiento.
  • Existe la estructura suficiente para hacer planeación financiera y elaborar presupuestos y flujo de caja actualizados?
  • Cuadro de Indicadores de Gestión Financiera:

Cuenta el gerente de finanzas con el “Tablero de Comandos” actualizado que le muestre cómo se encuentra   financieramente la empresa y le permita hacer análisis de sensibilidad a partir de cambios en las políticas de capital de trabajo, la estructura de endeudamiento, el comportamiento de las ventas, el control de costos y gastos, la generación de valor, ver el resultado final, a la fecha, para poder actuar oportunamente. Estos indicadores le ayudan responder a la pregunta: ¿cuál es la ruta que debo seguir?

 

Se tiene claramente definida la estructura de costos que permita elaborar el Estado de Resultados con Contribución, el punto de equilibrio general de la empresa, el punto de equilibrio en efectivo y el punto de equilibrio por productos para tomar decisiones financieras oportunas?

Como el Cuadro de Control de Gestión Financiera que se ha denominado “Tablero de Comandos” (Anexo 5) contiene los indicadores clave a nivel financiero y técnico, el gerente de finanzas establece las debilidades y fortalezas para formular estrategias efectivas y los cambios en los planes de ejecución.

Con base en estos instrumentos, se mira como se encuentra la empresa antes de la crisis y se responde a las preguntas:

  • Es están cumpliendo los indicadores de liquidez, capital de trabajo, endeudamiento y rentabilidad?
  • Hay generación de valor económico? – EVA –
  • Se está generando caja para cumplir con las obligaciones?
  • Se presentan dificultades al punto de equilibrio?
  • Estamos cumpliendo con los presupuestos establecidos?
  • La caja de la empresa muestra liquidez para cumplir con las obligaciones financieras y económicas.

 

5.- Análisis externo después de la crisis

Comprende la identificación y evaluación de tendencias y hechos políticos, sociales, económicos, tecnológicos y competitivos claves una vez se presenta la crisis.

Una vez se identifica la situación actual, el Gerente de Finanzas tiene que preguntarse y tratar de responder a la pregunta: Cómo afecta a la empresa esta situación económica mundial y nacional?

El resultado de la evaluación de la situación a partir de la crisis es un conjunto de variables e indicadores críticos sobre los cuales debe construirse el futuro de la empresa mirando las oportunidades que se presentan y las amenazas que se debe tratar de superar. Las estrategias empresariales que se formulen deben buscar el aprovechamiento de las oportunidades y reducir el impacto de las amenazas.

5.1- Se realiza el análisis de la situación externa a partir del momento en que se acentúa la crisis económica y observo:

  • Estado y tendencias de la economía global y de la economía nacional
  • Crecimiento del producto interno bruto potencial
  • Crecimiento del sector económico en que opero
  • Variables económicas estimadas como desempleo, inflación, TRM, índices accionarios, política salarial, restricciones.
  • Medidas económicas y monetarias adoptadas por el gobierno para rescatar la economía.
  • Ayudas monetarias, ayudas laborales.
  • Opciones para financiar y refinanciar los sectores económicos.
  • Tendencia posible del mercado que comparto
  • Hay posibilidad de que pierda o gane participación?

5.1.2- Cuáles son las tendencias sociales por área geográfica, nivel de educación, actitudes de compra y de crédito, cambios en la población.

5.1.3- Cuáles son las tendencias políticas a nivel internacional, especialmente con los países con los cuales se tienen relaciones comerciales, sus nuevas regulaciones, aranceles y poder de grupos de interés.

5.1.4- Cuáles son las fortalezas de los competidores, cuáles son sus debilidades y cuáles son sus estrategias.

 

6.- Análisis interno después del impacto económico

Cómo ha impactado la crisis a la empresa desde cada una de las dependencias y áreas funcionales. Se busca aprovechar las fortalezas internas para minimizar el efecto de las debilidades y el impacto de las variables externas (David,1991:3).

6.1- Gerencia:

–    Determine cuál es el impacto de la crisis en cada una de las dependencia a su cargo.

–    Establezca los objetivos a cumplir partir de los ajustes por la crisis.

–    Determine claramente las nuevas oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas para el negocio.

–    Establezca nuevas fechas de evaluación y cumplimiento de objetivos, para implementar correctivos y nuevas estrategias.

–    Analice si es adecuada la estructura organizacional para afrontar la crisis.

  • Qué estructura orgánica se necesita para llegar al cliente generándole valor.
  • Estudie si es óptimo el estado de animo de los empleados para afrontar la crisis.
  • Prepárelos para afrontar con éxito el cambio.
  • Establezca nuevos mecanismos de control y recompensa para los empleados.

6.2- Mercadeo:

  • Revise las tendencias y comportamiento del mercado que la empresa comparte.
  • Evalúe si han cambiado los clientes sus gustos y necesidades.
  • Evalúe si ha reducido la empresa su participación en el mercado.
  • Evalúe cómo está la calidad de los productos, el servicio a los clientes y si los precios actuales son apropiados o deben fijarse nuevos precios.
  • Cómo se pueden diversificar los productos o servicios que se ofrecen en la actualidad para generar valor al consumidor.
    • Analice si se pueden crear nuevas líneas de productos.
      • ¡Cómo puedo replantear mi negocio con lo que se hacer!
    • Cuáles serían los nuevos productos y canales de distribución.
    • Cómo se pueden diversificar los productos o servicios que se ofrecen en la actualidad, para generar valor al consumidor.
    • Analice si los actuales canales de distribución son efectivos y confiables.
    • Evalúe la efectividad de la actual estructura de ventas.
  • Evalúe desde su efectividad la actual estrategia de promoción y publicidad.
  • Evalúe si la actual estructura de ventas es efectiva, redúzcala si es necesario.
  • Evalúe cuánto cuesta la planificación de la función de mercadeo propuesta.
  • Si la empresa realiza operaciones de comercio exterior, haga planeación:
    • Analice el mercado externo donde se tengan operaciones.
      • Estudie la posibilidad de abrir nuevos mercados, considerando que esto es un proyecto de inversión a mediano plazo.
    • Identifique y diseñe la estrategia adecuada para aprovechar los incentivos del gobierno y el posicionamiento externo.
    • Mire con su homologo la capacidad de producción con base en la demanda interna y externa, la capacidad de almacenamiento, los costos de producción y de exportación, los recursos financieros y los riesgos de exportar o importar
    • Asegure el pago de los clientes y nuevas formas de negociación.

 

6.3- Finanzas:

–    Infórmese a diario sobre los anuncios del gobierno y expectativas a futuro en materia de economía, finanzas y política monetaria.

  • Determine la política financiera y los nuevos indicadores dado el impacto que recibió la empresa:
    • Liquidez, capital de trabajo operativo, endeudamiento y rentabilidad.
    • Recuperación de cuentas por cobrar comerciales.
    • Periodo de pago de cuentas a proveedores.
    • Período de rotación de inventarios.
      • Cuál es el nuevo nivel de stock necesario, cuál es el nuevo costo por almacenamiento y por pedido.
    • Estime el nuevo ciclo de producción y caja.
    • Cuál es el nivel de endeudamiento que se necesita para atender las nuevas necesidades de capital de trabajo.
      • Qué respaldo o garantía se puede ofrecer a los actuales acreedores.
      • Elabore los nuevos presupuestos y flujo de caja (Ross, 2006:31-35)
    • Determine cómo está el actual flujo de caja:
      • Se cuenta con los recursos necesarios para cancelar las obligaciones frente a los empleados?
      • Tengo flujo de caja para atender las obligaciones con proveedores?
        • Cómo se proyecta el cumplimiento de las actuales obligaciones frente a los proveedores y demás acreedores.
      • Cómo se encuentra la empresa con el pago de las obligaciones financieras?
        • Evalúe el costo financiero si tiene obligaciones con bancos en el exterior, aunque se ha revaluado la moneda nacional, la TRM está alta.
      • Cuál es el saldo en tesorería? Hay dificultades de liquidez por un tiempo prolongado?
    • Tenga en cuenta el comportamiento del tipo de cambio, analice el uso de futuros, opciones y forwards y protéjase de las posibles fluctuaciones en la divisa.
    • Determine la nueva estructura de costos de la empresa para conocer el nivel de costos fijos y variables.
    • Optimice los recursos viendo el efecto de sus decisiones en el Indice Dupont, Anexo 4.

6.4- Producción:

–    Cuantifique el impacto de la crisis en los procesos de producción y el costo de los productos fabricados.

  • Evalúe el impacto de la crisis con los proveedores de materia prima y las entregas de la materia prima.
  • La maquinaria y los equipos de producción se encuentran en buen estado, la capacidad instalada es suficiente para afrontar la crisis, determine la capacidad ociosa.
  • Cómo estan los procedimientos y políticas de control de calidad, inventarios y productividad del personal.

6.5- Desarrollo Organizacional de la empresa.

–    Se busca desarrollar la capacidad de los empleados para mejorar los procesos que optimicen las operaciones de la empresa (Kaplan:115-117) Se recomienda:

  • Motive el capital humano: hay que darle participación en la toma de decisiones, con mayor razón a partir de la crisis.
    • El personal tiene ideas que seguramente ayudan a salir del problema.
  • Implemente políticas para generar valor al personal de la empresa.
  • Mejore los canales de comunicación internos.
  • Mejore el trato y las relaciones interpersonales con el capital humano de la empresa.

 

7.- Acciones a emprender desde la Gerencia Financiera

 

7.1- Planeación y Gerencia Estratégica Financiera.

El gerente de finanzas debe implementar un enfoque estratégico para salir adelante, una vez ha evaluado el impacto de las variables externas en las áreas funcionales de la empresa. La mejor estrategia es estar preparado para el cambio, tal como se expresa con anterioridad.

La empresa debe replantear seguramente sus objetivos y redefinirlos o ratificarlos claramente a corto, mediano y largo plazo. Con base en estos, fijar las nuevas políticas financieras en materia de liquidez y capital de trabajo, endeudamiento y distribución de utilidades. Los objetivos guían la gestión financiera.

Haga participes a los empleados de la empresa en el proceso de análisis de la situación y la implementación de cursos de acción para innovar, afrontar el cambio y lograr procesos más eficientes. La participación del empleado en la formulación de estrategias acrecienta la innovación y facilita los esfuerzos de la ejecución estratégica.

Es importante contar con las siguientes herramientas de gestión financiera:

  • Establezca la base correcta y sistemática que oriente los fondos hacia y en la empresa, para lograr los objetivos en materia financiera después de la crisis (Solomon,1972:30):
    • Elabore el presupuesto anual ajustado, que permita canalizar los recursos a los diferentes departamentos de la empresa.
    • Cuantifique los gastos de cada una de las dependencias, con base en la nueva estructura orgánica y sus programas.
    • El nuevo presupuesto le permite elaborar el flujo de caja actualizado, con base en las nuevas políticas establecidas.
    • Realice periódicamente el análisis comparativo del presupuesto.
    • Construya el futuro de la empresa implementando instrumentos de planeación y análisis con base en el modelaje financiero.
  • Tenga a la mano el nuevo flujo de caja que le permita un análisis de sensibilidad, para conocer el impacto probable en cuentas de ingresos y egresos.
    • Si se presenta una situación inesperada usted puede actuar utilizando el flujo de caja.
    • Haga análisis periódico del ciclo de producción y ciclo de caja y analice el efecto en el costo financiero y el rendimiento.
    • Converse con los proveedores y deudores, conozca su situación y posición comercial y financiera.

7.2- Implemente el Modelo de Gerencia Estratégica Financiera

 

A partir del Estado de Resultados por Contribución, construya el Modelo Económico para tomar decisiones financieras, vea el Anexo 1.

  • Defina claramente la estructura de costos, construya el Estado de Resultados por Contribución y observe el Sub-modelo de Estructura y el Sub-modelo por productos que le permitan un análisis de sensibilidad en las cuentas, para tomar decisiones anticipadas.
  • Determine el nuevo punto de equilibrio para toma de decisiones: (Anexo. 3)
    • Punto de equilibrio general.
    • Punto de equilibrio con utilidades.
    • Punto de equilibrio después de impuestos.
    • Punto de equilibrio en efectivo.
    • Punto de equilibrio con el costo financiero.
  • Aumente el Margen de Contribución mediante el crecimiento de las ventas en unidades o la reducción de los costos variables.
  • Reduzca el Indice de Estructura con base en el análisis de costos fijos.
    • Analice si puede reducir los costos fijos de la empresa.
    • Elimine costos fijos provenientes de activos improductivos.
    • Analice como convertir costos fijos en costos variables.
  • Eplo: Un nuevo modelo de contratación de personal.
    • Busque como modificar los procesos para reducir costos y llegar con más eficiencia al consumidor final.
      • Lean de la Cadena de Abastecimiento).
    • Haga más eficientes las áreas funcionales y mejore la productividad.
    • Reduzca costos fijos de áreas con índice de estructura alto.
    • Evalúe la inversión en Infraestructura Tecnológica y Metodologías de Desarrollo.
      • La tecnología juega un papel muy importante en la mejora de las operaciones y la solución de problemas en la cadena de abastecimiento. Permite una rápida retroalimentación con el consumidor y con los empleados. Facilita el manejo de grandes volúmenes de datos e información. Inicialmente puede incrementar costos pero el beneficio está en que mejora los procesos reduciendo otros costos y permite crecer los ingresos.
    • De las utilidades que obtenga periódicamente, trate de constituir una reserva (ahorro) para futuras eventualidades o contingencias. No retire las utilidades totales, en épocas de crisis la empresa puede insolventarse y desaparecer.
  • Implemente el Sub-modelo de Contribución por Productos (Anexo 1).
    • Determine los costos variables unitarios por producto, el margen de contribución unitario por producto y los costos fijos por producto.
    • determine el punto de equilibrio por productos.
    • Determine el punto de equilibrio con descuento en el precio de venta.
    • Analice cómo reducir los costos variables a partir de estrategias, después de la crisis.

7.3- Construya Indicadores financieros integrados

  • Determine del Indice ROI o ROA – Anexo 4 – para hacer simulaciones de gestión financiera, operando los indicadores financieros que lo conforman.
  • Determine el EVA – Anexo 6 – 6.1 – para hacer simulaciones de gestión financiera, operando los componentes del indicador.
  • Calcule el Costo Promedio Ponderado de Capital y busque reducirlo.

7.4- Elabore el Flujo de Caja Ajustado

Se utiliza el modelo de flujo de caja directo que es el más cercano al flujo de tesorería. Este permite conocer los ingresos y egresos en el momento en que realmente ocurren y la liquidez de la empresa para determinar el valor de las disponibilidades que permitan optimizar los recursos en efectivo, mejorar las utilidades y determinar las necesidades de financiamiento.

7.4.1- Cómo construyo el nuevo flujo de caja (Anexo 2).

  • Parta de la innovación, la crisis cambia totalmente el panorama. De las crisis se puede salir rápidamente, con éxito, si se hacen las cosas lo mejor posible, se aprovechan las oportunidades y se innova.
  • Mire el futuro de la empresa a partir de los desembolsos de efectivo, teniendo en cuenta que se necesita trabajar con eficiencia y austeridad.
  • Clasifique los costos y gastos por prioridades, tome decisiones para reducirlos o eliminarlos como se mencionó en el numeral 6 .3.
    • Mire una opción en el Leasing Operativo y Lease Back para reducir costos y obtener liquidez.
  • Implemente la técnica de negociación “Win to Win”
  • Haga acercamiento con los bancos, los proveedores, los acreedores y el personal de la empresa para hacer acuerdos de pago.
    • Determine nuevos indicadores de capital de trabajo.
    • Evalúe como opción para obtener liquidez el Factoring.
  • Si tiene obligaciones financieras en moneda extranjera analice la posibilidad de convertirlas, de acuerdo con el costo financiero y la TRM
  • Fije nuevos indicadores de capital de trabajo, con base en los acuerdos.
  • Fije nuevas políticas de venta con el director de mercadeo.
  • Nuevo enfoque al cliente para incrementar los ingresos.
    • Nuevamente, el trabajo en equipo y participación del empleado en el análisis y decisiones.
    • Seleccione clientes con una propuesta de valor, identificada en una marca que atraiga segmentos.
    • Busque retener los clientes actuales, corrigiendo los problemas existentes, adaptando el servicio a las barreras que puede presentar la crisis.
    • Busque nuevos clientes, para aumentar la base de datos, desarrollando nuevos mensajes al mercado utilizando las redes sociales.
    • Identifique nuevas formas efectivas de comunicar propuestas de valor al mercado.
  • Tenga en cuenta los alivios ofrecidos por el gobierno en materia de pago de impuestos, subsidios a recibir, otorgamiento de créditos y préstamos nuevos, tasas de interés, períodos de gracia, analizando la posibilidad de cumplimiento de pago futuro. No descarte la posibilidad de incumplimiento.
  • Analice la estructura administrativa
    • Estudie con sus pares la actual estructura de personal y la permanencia en la empresa.
      • Analice si el personal actual está capacitado para desarrollar adecuadamente sus responsabilidades y cumplir los objetivos empresariales.
      • Analice la productividad del personal actual.
      • Haga una selección del personal de cara al futuro de la empresa, busque retener el mejor talento para la empresa evaluando sus fortalezas y capacidades.
      • Si no es posible reubicar personal con rendimiento bajo, hable con ellos y negócielos; una opción es cambiar el contrato y reducir salarios.
      • Si su negocio lo permite, cambie la estructura organizacional de la empresa, trate de convertirla en una estructura flexible que le facilite modificar la estructura de costos.
    • Analice a futuro la reducción de costos fijos proyectando el crecimiento de la empresa a corto y mediano plazo.
      • Estudie la salida o venta de activos improductivos que le generan costos innecesarios.
      • Negocie con los empleados el pago de sus salarios.
    • Haga acuerdos con los bancos, con los acreedores y todo tipo de obligaciones que haya incumplido o pueda incumplir, a raíz de la actuar situación económica y financiera.
    • Si la posición de caja lo amerita, consiga nuevo capital por medio de los bancos o los inversionistas. No descarte la capitalización.
      • Tiene las suficientes garantías o respaldo para generar confianza con el cumplimiento de las actuales y nuevas obligaciones financieras?

7.4.2- A partir de decisiones tomadas sobre los costos fijos y costos variables para adaptarse al cambio, cómo cambia la estructura de costos:

  • Determine la nueva participación de los costos fijos y los costos variables actuales.
  • Determine el nuevo punto de equilibrio de la empresa, en qué momento lo alcanza con el impacto recibido.
  • Trabaje con el punto de equilibrio en diferentes modelos para obtener utilidades (Anexo 3).

7.4.3- Decisiones estratégicas de comunicación

  • Evalúe los actuales sistemas de información, las metodologías de desarrollo o la infraestructura tecnológica optima que le permita llegar más rápido al cliente, para ofrecerle solución a sus problemas y generarle valor.
    • ¡Tiene que pensar en mantener los ingresos que tenía antes de la crisis! Esto es una inversión a largo plazo; las malas épocas ya pasaron, mire el futuro.
    • Tome seriamente la necesidad de contar con un instrumento que le permita controlar y conducir la empresa desde la óptica financiera: El Cuadro Control de Gestión, es un instrumento que le permite ver a diario la situación económica y financiera de su empresa (Anexo 5).
    • Capital organizacional
  • Que sea una cultura organizacional el trabajo en equipo.
  • En el área financiera dé participación al empleado en los análisis y decisiones.
  • Cree en la empresa y en el área financiera la cultura centrada en el cliente para generar un patrimonio vitalicio, con un enfoque específico de entrega del producto con calidad al consumidor, en el menor tiempo de respuesta.

 

8.- Cómo implementar el proceso de Innovación desde finanzas.

En épocas de crisis e incertidumbre el entorno es complejo por la alta volatilidad y dificultad para visualizar el futuro. Hay que adaptar nuevas estrategias buscando nuevas alternativas. La innovación trae sostenibilidad a los sistemas que rodean a la empresa, siempre y cuando se adopte el innovar como un proceso de generación de valor para los stakeholders asociados a la empresa (Parra, 2020).

 Para el Gerente de Finanzas es muy importante implementar la innovación no solo como un proceso que sirve para la creación de productos en el área de mercadeo, tambien para procesos de producción y administrativos, modelos de gestión, servicios y solución de necesidades al consumidor; ganar tiempo reduce costos e incrementa los ingresos cuando se concreta algo novedoso pero valioso para alguien.

 

Entonces aquí en la innovación hay que involucrar unos elementos fundamentales para que el proceso tenga resultados favorables:

  • Para iniciar, hay que identificar y entender el problema.
  • Innovar para desarrollar nuevas maneras de atender necesidades de los clientes y de las personas, a nivel interno y externo.
  • Construir las soluciones óptimas después de un análisis objetivo.
  • Haga participes a los empleados trabajando en equipo, a los consumidores, a los proveedores, a los accionistas; todos tienen una amplia capacidad de generar ideas y aportar a las soluciones que generen valor.
  • Utilice Modelos de Gestión con metodologías ágiles para atender el cambio.
  • Analice cuál es la mejor para aplicar en su negocio entre Design Thinking, Lean Startup o Scrum (Falcón, 2018).
  • Diseñe un modelo ágil para finanzas que lo lleve a obtener el Cuadro de Control Financiero.
  • Obtenido el mínimo producto viable, mida su efectividad; monitoree si satisface las necesidades del consumidor, si le genera valor. Haga las correcciones necesarias para alcanzar el objetivo.

Conclusiones

La Gerencia General, después de la auditoría practicada, debe replantear la Gerencia Estratégica a su cargo y redireccionar los planes hacia los objetivos propuestos, que seguramente tendrán nuevos componentes. Identifique las oportunidades, las fortalezas, las amenazas y debilidades. Mire que objetivos debe replantear. Esto permite la gestión financiera, la gestión de producción y mercadeo y la gestión de talento humano con una nueva visión hacia el futuro.

El actual comportamiento de la economía, a nivel mundial, ha cambiado el mundo de los negocios. Los empresarios tienen que aceptar que los ciclos económicos siempre estarán presentes en el transcurso del tiempo y, en consecuencia, deben estar preparados para aceptar y afrontar el cambio. Toda situación de crisis trae oportunidades de cambio, innovación y crecimiento.

Gestionar innovando en épocas de incertidumbre significa para el Gerente de Finanzas: gestionar proyectos de innovación mediante la creación de la cultura de innovación; diseñar un “Business Plan” para innovar productos, servicios y procesos; aplicar diferentes técnicas para desarrollar la innovación; identificar cualidades, prácticas y enfoques la empresa. Conviértase en líder trabajando con el capital humano.

Ante la presentación de la incertidumbre, originada por una elevada expansión, una  desaceleración económica o una depresión, realice siempre un diagnóstico de la situación actual observando como las variables externas han impactado la empresa. Haga un análisis del entorno para ver como se afecta la demanda y un análisis interno en cada una de las dependencias y áreas funcionales, para ver cómo se afectaron las actividades y la productividad de las mismas.

Se recomienda a la gerencia de finanzas implementar un Modelo de Gerencia Estratégica Financiera a partir de la planeación financiera y un Estado de Resultados por Contribución, basado en una clara estructura de costos de la empresa. Trabaje para incrementar el margen de contribución y las utilidades operacionales; para ello, apoye al director del área comercial y mercadeo utilizando la palanca de mercadeo, busquen incrementar los ingresos por ventas con mayores cantidades de productos y seguramente con otras fuentes como la franquicia, mediante la segmentación del mercado, la diferenciación del producto y nuevas formas de negociación. Trabaje con el director de producción implementando la palanca de producción para reducir los costos con la regla de economía de escala y optimización de procesos; aplique el Justo a Tiempo en la cadena de abastecimiento. Trabaje con la dirección administrativa y de talento humano para reducir costos en las diferentes áreas funcionales, identificar el mejor talento en las dependencias, reubicando personal en áreas débiles, analice el cambio de estructura organizacional para reducir gastos, busque el cambio en la forma de contratación, busque la eficiencia y productividad. Si es necesario negocie personal, a largo plazo hay un impacto positivo. En la dirección financiera aplique las palancas de operación y financiera, según las necesidades, analizando la inversión en estructura de tecnología para lograr rápidas soluciones con el consumidor y reducir procesos; la actual situación económica induce a reorientar los canales de comunicación. No olvide evaluar las nuevas fuentes de financiación, aprovechando las medidas de rescate con la política monetaria de flexibilización.

Desde el área financiera, aplique el Estado de Resultados por Contribución, reafirmándose en los siguientes puntos: 1.- aumente el margen de contribución aumentando los ingresos y reduciendo los costos variables. 2.- reduzca el índice de estructura bajando los costos fijos lo que le permite aumentar la utilidad de operación. 3.- utilice el punto de equilibrio para generar utilidades, implementando el Sub-modelo de contribución marginal, en el cual se puede ver la contribución de cada producto a la utilidad de operación. La contribución de cada producto permite asesorar al área de mercado en la venta de los productos más rentables; este instrumento ayuda en las nuevas formas de negociación.  4.- reduzca el costo de capital modificando la estructura de endeudamiento.

Elabore el nuevo flujo de caja y consúltelo permanentemente para tomar decisiones de política de capital de trabajo. La empresa se quiebra por falta de liquidez. No olvide elaborar este instrumento fundamentado en la austeridad en el gasto. Negocie las deudas de los clientes ayudándoles en su flujo de caja, esto le permite asegurar sus ingresos, generar confianza y fidelidad. Negocie con sus acreedores el pago de sus obligaciones, de ser necesario muestrele a las entidades financieras y a deudores su intensión de cumplir; haga un plan de pagos con sus proveedores analizando inclusive la posibilidad de cancelar con nuevos descuentos por pago anticipado. Negocie con los empleados el pago de sus obligaciones y la forma de contratación; ellos buscan mantener sus puestos. Construya y analice el ciclo de caja para ver la rotación de caja y sus efectos con las nuevas políticas de administración de capital de trabajo.

Haga planeación financiera con modelos financieros que le permitan hacer análisis de sensibilidad para medir el comportamiento futuro de la empresa. Mire a futuro contratiempos y constituya reservas para contingencias.

Elabore un Cuadro de Mando con los principales indicadores financieros y técnicos que le muestren permanentemente la situación económica y financiera de la empresa, para tomar decisiones oportunas corrigiendo y ajustando lo necesario.

Gerencie con el Modelo Dupont, es un indicador integrado que le permite optimizar recursos y mejorar la rentabilidad sobre la inversión (ROI) y la rentabilidad sobre los Activos (ROA). Juegue con él para ver el efecto en el ROI o ROA

Insistir en que hay que otorgar a los colaboradores la oportunidad de participar en los análisis y toma de decisiones del área financiera, ellos tienen información y conocimiento valioso por su experiencia en el trabajo y su formación. Recuerde que el gerente de finanzas toma decisiones con un enfoque administrativo, no solo de evaluación de proyectos de inversión.

 

Bibliografía

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